长石观点丨那些留不住人的公司,该从Netflix学到什么?
长石资本    日期:2019-6-25    浏览:786

 文/长石资本创始合伙人 汪恭彬

最近一段时间深读《奈飞文化手册》,和团队一起陆续开了几次分享会,也邀请Portfolio创始人带着HRD一起做了坦诚交流,收获很大。小伙伴们愉快的约定,两个月后,看看执行的怎样,到时再讨论再碰撞。

奈飞文化此前在朋友圈火了好一阵,最早可追溯至2009年时任Netflix的HRVP麦考德在网上公布的奈飞文化集ppt,一度下载超过1500万人次。好东西永远不会晚,关键是如何做到知行合一。

好些人都对奈飞文化做了解读,我酝酿了很久,试着去理解其中的要义,作为读后感受,主要是对自己有个交代,也希望接下来在公司的文化实践中,有一个对照。

企业文化再认知——企业文化就是组织本身

在一次《奈飞文化手册》的读书分享会上,我的合伙人之一连春晖女士给了两个公式:

1、战略*组织能力=高绩效组织

2、(认知度*适合度)*知行合一度=企业运营的高效度

战略主要由管理者制定,而所谓的组织能力或者知行合一,其实要依靠管理层的“唠叨”来达成,所以能否打造高绩效组织其实系于管理者一身。这则公式的背后含义暗合了这条众所周知的认知:企业的发展边界就是企业家的认知边界。

这则公式里面,企业文化扮演什么角色?

在公司内部讨论会上,我们认为文化就是企业组织本身,或者说,文化就是要追求把战略的“知”做到“知行合一”。所以,文化就应该是,关于员工如何工作的战略,文化是员工所重视的行为和技能。

而企业文化建设就是向员工反复灌输一套核心行为,然后要求他们来践行这些行为,可以让团队变得异常富有活力和积极主动。所以,公司真正的价值观和动听的价值观完全相反,是具体通过哪些人被奖励、被提升和被解雇来体现。

动听的价值观往往挂在墙上,但不知如何落地。所以好未来创始人张邦鑫说,不能考核的文化价值观就不是价值观。

如果这样理解,上述公式可以简化为:战略*文化=高绩效组织。

这是乘法的奥妙。两两相乘,如果要获得高绩效,缺一不可。创业公司使命愿景明确,找到一群能够践行落地的小伙伴,亦能有一番成就。

所以这里面也存在一种守拙的可能性。


奈飞的九大文化价值观

在奈飞文化集ppt里面,讲述了奈飞的九大文化价值观,条条经典。

1、首要是判断力。一个特别的注解是:你很聪明地知道哪些事必须现在完成,哪些事可以稍后跟进——本质是重要和紧急之间的排序,但知易行难!

还比如,你在对人、对技术、对商务和对创新上能够做出明智的决定,摒弃模棱两可,你明辨事物根由,不为表象迷惑——Netflix每天都要面临新的项目投资决策,这也像极了风险投资,每天都在接触新项目,每一次见面都要做出清晰而且正确的判断。

2、其次是沟通力。一个特别需要提出的注解是:在重压之下,你也能镇定自若——这一条引起了公司小伙伴们的共鸣。我对沟通力最感触的是每个人都“多说一句话”。让信息的浓度和频率增加。

3、再次是影响力。你偏好先发制人而非谋定后动——给我的启发是:公司和个人的影响力,需要一整套完整的策略,而非临机应变。

4、第四是好奇心。在你专长之外也能有效提供贡献:比如,一个不会唱歌的hr不能成为一个好的投资人。你要把自己变成不可或缺的人;当然,对于管理者来说,既希望让每一个员工成为不可或缺的人,但也同时要让每一个人都是可以被替代的人。

5、第五是创新。你能化繁为简保持公司的敏捷;我和一个有声望的投资大咖交流,如何在半小时内做出投资判断?他的回答是,只要是纠结的项目,一律放弃;天花板没有数百亿的也不用看了;不纠结的是那些是市场大,团队有深度思考的,还有一个关键要素是估值的安全边际要足够高。

6、第六是勇气。你能毫无痛苦地做出艰难决定:这一条也引起了公司小伙伴们的共鸣,各种艰难的决策,面对不匹配的员工,你会心善刀快吗?

勇气还有更广泛的含义是敢于质疑、敢于挑战、敢于批判。这正如OPPO今年初新增的企业文化内涵“敢于质疑,敢于挑战,通过批判性思考,以抓住事物本质”,陈明永认为,本分作为OPPO核心价值观,隔绝外力放在第一条,但这还不够,还需要从对立面反思带来新观点新方法。

7、第七是热情。你热爱胜利,你坚韧不拔。

8、第八是坦诚。不是不说谎,而是要说真话;不在背后议论人。

9、第九是无私。当大家一起找寻最佳方案时,你没有那么多自我辩护——永远不要自我辩护。

 

什么是成年人?——“对得起做过的事,也对得起处过的人”

只招成年人是奈飞的第一条文化准则。麦考德描述的伟大团队画像是:其中的每一位成员都知道自己要前往何方,并愿意为此付出任何努力。

建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑战的成年人,然后,清晰而持续地与他们沟通面对的挑战是什么。“你能够为员工做的最好的事情,就是只招聘那些高绩效的员工和他们一起工作。”而管理最重要的工作就是专注于建立伟大的团队,找到这些成年人。

在我们公司内部第一次集体讨论奈飞文化的时候,要求每一个人给自己是否是成年人打分,我们发现了很多的不足。后来在和portfolio一起分享的时候,我们再一次就成年人这个话题展开讨论,什么才是真正的成年人?

被誉为影响企业家的企业家,刚刚辞世的褚时健曾经这样评价自己:我这一生,对得起做过的事,也对得起处过的人。多年生活、工作在褚时健身边,外孙女婿李亚鑫说,外公给他印象最深的是两点:1、一生做事认真;2、对得起别人。

褚老的话,会不会是对成年人的一个最好注脚?

对得起人和事,需要公司和员工都有同样的认知,同样的行为。这也和奈飞的第七条文化准则,要保证每个人都获得市场最高水平的薪水相吻合。好的公司要有好的文化,但分钱也很重要。张勇就毫不避讳海底捞的分钱文化。但在我们分享会上,有一个创始人提出一个疑惑,面临竞争对手高薪挖角,单靠文化价值观有用吗?

创业公司怎能开得出市场最高工资?创业公司凭什么能找到高绩效人士?而另外的追问则是:我们很多时候是恐惧招聘高能人士,这是为什么?

 

带着HR去投标

奈飞的第二条文化准则是要让每个人都了解公司业务。这一条的本质是强调沟通力。给我触动比较大的有几点:

1、员工的无知,是管理层的失职。

1)员工做了愚蠢的事,要么是未被告知相关信息,要么是被告知了错误信息;

2)像你妈妈解释一个问题一样地去解释一个问题——学会“唠叨”;

3)从教会客服人员看公司的财务报表开始;

4)新员工大学、分享战略、运营和成果等。

2、给予员工最好的培训是让其熟悉业务运作,这是最好的福利。

1)如何组织团队活动;

2)如何测试沟通成果。

我的合伙人连春晖女士又分享了一条她早年创业期间的一个案例,那时她还天天忙于帮助拟上市公司做上市服务和市值管理,所以需要参加很多场的投标会议,为了让HRD更深的了解公司需要找什么样的人,她想到一个办法,就是带着HR一起去投标。

“但在和客户介绍的时候,都不好意思说这是公司的HR,而改称是公司的副总。”春晖回忆说,带着HR去投标很好的帮助到公司了解到我们到底需要怎样的人。但这背后更重要的含义是,HRD不应该只是招人部门,而更应该是业务部门。应该了解公司的所有业务。

让每个员工都了解公司业务,包括公司的客服人员。Netflix举例说,任何一家拥有客服部门的公司如果希望该团队高度敬业,第一步就是教客服人员月度公司的损益表。客服团队的每一个人从第一天起就应该理解,他们为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。对于风险投资业来说,这意味着我们的IR部门,要把LP的体验放在首位。

让每一个人都了解公司业务,也意味着要员工以高层管理者的视角看事物。这是多少公司梦寐以求的目标,但具有讽刺意味的是,员工和老板思考的角度始终难以相交。此外,很多公司在各种培训项目上投入巨大,花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效,但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。

如何衡量每一个人都了解公司的业务?最好的方法是,在休息室或电梯里随便叫住一名员工,无论什么层级,然后问他公司在未来3-6个月公司要做的最重要的三件事是什么。如果他们能用你在员工沟通中用过的字眼,以同样的次序说出来,否则就说明沟通节奏还不够。

 

 

 

绝对坦诚,只用事实说话

好几年前,我们团队内部就开始推行绝对坦诚的文化。所有人多对多的对事不对人的进行pk,这个做法持续好几年,对团队帮助很大,最直接的帮助是让每个人更好了解自己,找到最大公约数,然后自我更新、向上进步。

程维也是坦诚文化的绝对推动者。滴滴出行成立早期,程维和中高层在每个月的例会上,鼓励所有人互相对事不对人的pk,只说真话,不断反思、迭代。

“每个月持续不断,相互反思,进步不可能不快。”

彼得·德鲁克曾经说过:“主管最重要的工作就是对员工的绩效负责”。而衡量一家企业绩效考评制度运作好坏的全球重要指标就是No Surprise原则——在进行绩效考评时,管理者和员工对考核结果的看法应该是一致的。

但现实却令人失望。一般人相信,管理者不应该当面告诉员工真相。

Netflix提供了一个“非共识”的观点——商业领域最有价值的洞见之一,就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事,而这也是获得信任和理解的唯一途径。这句话的潜台词是,让别人感觉良好的渴望,实际上是源于我们(指老板)想让自己感觉良好。

书中提到了一个推行坦诚文化很好的练习方式——“开始-停止-继续”小游戏。我们在内部会议上已经演练了几次,一开始有些不适应,特别是对小伙伴说停止某件事或某个行为,说到开始和继续,也必须提出明确可以落地和量化的目标,比如不要说你要继续努力和勤奋,而是说你要继续每周至少看5个项目等。

这个练习的反馈很好,希望接下来一直坚持,并作为我们月度会议的必备流程,我也非常推荐我们的portfolio尝试这个练习。

绝对坦诚意味着必须用事实,且只用事实捍卫观点。Netflix要求所有员工必须通过探求事实完善自己的观点,并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同,但以事实为依据的辩论。

我们一直秉承这样的做法。2017年初我们在对vip陪练的投资决策时,特别请一位合伙人扮演no先生,请他指出公司的各种风险,与大家辩论,直至其他所有人的解答令他满意。

我们在和Portfolio分享的时候,很多小伙伴表示要回去尝试辩论的方式,可以针对公司的某一项业务未来的打法,而且可以让不同观点的同事站在对方角度展开辩论。我想这些做法,也特别适合我们的投资决策。

 

一直在招聘

Netflix的文化价值观非常丰富,我选取了几条个人感触最深的,这之中,永远在招聘,更是其中最最重要、最最根本的。

Netflix提醒管理者,你应该从至少未来六个月的规划出发,建立一支理想的团队:确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限,确认能够成功解决这些问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选,并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己,需要做哪些准备,以及需要招入什么样的人?

有几个提醒很重要:

1、不要期望今天的团队能成为你明天的团队,让每个人都理解团队需要持续“进化”;

2、你建立的是团队,不是家庭,有些人永远无法成为未来组织中的高绩效者,主动让他们离开;

3、为员工负责虽然很好听,除了给老板背上沉重的包袱,好像用处不大,对员工,对其他高绩效小伙伴,都百害无一利;

4、员工的成长,只能由自己负责——管理者为员工设计职业规划,从一开始可能就是一个美丽的谎言;

5、你不必在一家公司呆一辈子;

6、持续不断地搜寻人才,招人谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上,永远在招聘,一直在追求人才的高密度;

7、每个岗位都需要高度匹配的人,而不仅仅是匹配的人,这就像,你要投非投不可的项目,不要投可投可不投的项目;

8、确保每一个对业务至关重要的岗位上,都有一位一流人才;

9、高敬业度不代表高绩效;

10、如果不合适,积极帮TA找下家,笑着说再见。

 以上,试着总结出个人感触最深的几点。我想,Netflix文化价值观之所以一度非常火爆,至少有几个方面的原因,一是认知层面,被打破框框;第二是有很多抽象的思维模型,比如只招成年人,这是相对底层的逻辑,可以为大家借鉴、演绎;第三与Netflix的成功也有很大关系,Netflix也是过去十年来美股收益率最高的股票。

这篇文化集最早始于2009年,竟然已过去十年之久,其间有多少公司效仿过,成效如何,都不得而知。

提高认知非常重要,但能不能做到知行合一,可能是一家公司能不能走得更长远的关键。

 

 

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